你吗须要我吗 是不是提问（你托雷西须要两个中台……吗？）教给了吗，

假如南台是须不西须两个化解方案，所以它要化解的提问托雷难题是甚么？为甚么穆萨构筑的南台获得了获得成功，而许多现代民营企业构筑和总体规划南台的中台操作过程中会碰到各种难题，其本质上有甚么相同？须不西须必须承认，南台在国内控制技术圈子的提问托雷火热某种程度，已经不亚于当年敏捷和微服务项目的中台火热某种程度。

现在任何两个和控制技术相关的须不西须探讨群中，早晚话题单厢转向南台有关南台大家的提问托雷表述也各自相同这半年多以来，他们参与过两个有关南台的中台探讨和项目密切合作，在这个操作过程中他们也不停地在问他们：“这个民营企业吗须要两个南台吗？须不西须”在某两个探讨构架的QQ群之中，看到该位前辈明确提出两个毁灭者难题：“。提问托雷

假如南台是中台两个化解方案，所以它要化解的须不西须难题是甚么？”他们曾想过南台的再次出现是为的是提高民营企业IT潜能的F83E43Se率；贯通统计数据技术壁垒；提高应用领域的TTM（上市时间）等但是这些难题的明确提出，背后又是提问托雷要化解甚么难题？为甚么穆萨构筑的南台获得了获得成功成为的是行业典范，而在许多现代民营企业构筑南台的中台总体规划和建设操作过程中，总是会遇到这种或那样的难题？穆萨和这些民营企业有甚么相同？。

难题累积多了，就须要一场系统的梳理在几次同事和业内同行的探讨之后，有关南台的形象在他们的脑子里逐渐明确对于要不要构筑两个南台，和如何构筑两个南台，也有了比较清晰的思路不如他们就从南台构筑的其本质和准则谈起。

他们认为民营企业构筑他们的南台，须要遵从四个准则：1.Strategic Initiative Over Tactic Initiative 发展战略措施胜于战术措施

首先，当民营企业在构筑他们南台以后，先要确定他们的南台结构调整能否达到发展战略措施的度所谓发展战略措施，意味著民营企业内部（包含销售业务和控制技术）一致认为要化解前文提到的四个典型难题（提高IT潜能F83E43Se率、贯通统计数据技术壁垒、提高应用领域TTM）之中的两个或是两个。

同时，要对难题的错误率达成重要的共识难题域及其错误率，决定了民营企业南台构筑准则的相同，和构筑操作过程中配角和职能分工上的相同一旦民营企业逐步形成了南台结构调整的发展战略路径，所以民营企业的销售业务和控制技术部分都要遵从这种的发展战略发展战略目标要有阶段性的表述和检查。

假如他们回头看穆萨销售业务南台的事例，他们会发现穆萨共享资源销售业务销售部的再次出现，是集团为的是应对淘宝和京东发展须要的发展战略措施而在2015年穆萨做出的南台发展战略结构调整，也反之亦然是一场痛定思痛的发展战略结构调整这种的结构调整意味著对于整个民营企业来说捷伊组织机构结构、捷伊密切合作方式、捷伊配角与职责边界的逐步形成。

反之亦然，在穆萨的事例之中，在聚划算再次出现以后，由于缺少组织机构的发展战略路径引领的时候，“共享资源销售业务销售部”的价值和地位反之亦然十分尴尬：构筑出来的服务项目马蹄铁，而后台销售业务团队所明确提出的差异化需求都须要在南台贯穿，导致南台职能部门工作强度和阻力都十分巨大（参见《民营企业IT构架结构调整之道：穆萨巴巴南台发展战略部署与构架实战》的1.1节）。

相似的，在过去的Azamgarh之中，许多业内民营企业的IT职能部门都曾做过的“南台化”化或是“网络平台化”结构调整，但假如这一结构调整操作过程没有得到组织机构的发展战略的支持，没有汪柏销售业务和控制技术的公司级的决策操作过程，所以结构调整就很难将结构调整拉到发展战略的度，许多情况下，即使两个南台或是网络平台被构筑出来，最终都在销售业务职能部门的层层阻力之下，变得名存实亡，民营企业构架的结构调整被迫延迟或触礁。

2. Business Decision Over Technical Decision 销售业务决策胜于控制技术决策

让他们再回到穆萨的南台构筑之初首先他们看到，穆萨南台的前身：共享资源销售业务销售部，是两个销售业务职能部门这一点在民营企业构筑他们的南台的时候，有意或无意的在忽略这一点穆萨和许多现代民营企业相同，作为一家互联网公司，其最大的特点是“控制技术即销售业务”。

控制技术和销售业务作为有机的整体，控制技术构架的重构的实质是销售业务本身的重构对于现代民营企业的分类法来说，最简单的就是把两个组织机构分为“销售业务团队”和“控制技术团队”两个部分他们以后密切合作过的金融、保险、房地产、物流、汽车制造等诸多民营企业，销售业务团队和IT团队是有着清晰的边界和密切合作模式的。

而假如谈发展战略结构调整的话，这些民营企业销售业务的发展战略结构调整，和IT的发展战略结构调整可以是异步的，甚至完全不是一件事假如他们认同南台发展战略改变的是民营企业的销售业务形态和销售业务的交付形态，所以很显然的，要不要建南台、南台的构筑准则和基本交付形态，应当是两个销售业务决策而并非两个控制技术决策

销售业务团队围绕他们的发展目标和发展战略，来决定是否须要两个类似于穆萨的“共享资源销售业务销售部”的销售业务团队，来重新对民营企业或是民营企业集团级的销售业务来做重捷伊治理或是赋能进而，当销售业务南台职能部门构筑获得成功之后，表述了他们的职责和总体规划，和南台的销售业务和应用领域之间的协作关系、交付策略之后，控制技术上可以构筑两个销售业务南台，来支撑全部后台的销售业务发展须要。

在这个模式下，销售业务先行是南台发展的关键前提当他们认知了南台的销售业务其本质之后，不难发现，现在许多民营企业的南台构筑操作过程，都是由民营企业的IT职能部门或是控制技术团队发起或是主导的在这种模式下，南台化的销售业务发展模式尚未明确，IT团队构筑的南台，因为缺少销售业务的发展战略路径和输入，一般单厢从民营企业的IT治理、提高F83E43Se的角度来考虑南台的价值。

而站在这个角度，就须要去向销售业务团队和后台的应用领域团队解释清楚“南台和后台的密切合作模式是甚么？”和“哪些潜能在南台贯穿？哪些潜能放在后台贯穿？”这些听起来很耳熟的诉求，其实反映了现在控制技术主导的销售业务南台构筑操作过程的尴尬状况。

而对于控制技术含量更为集中的统计数据南台和算法南台，虽然目前并没有受到到销售业务过多的约束，但可以预见当IT构筑的统计数据南台缺少领域专家和统计数据科学家的参与，反之亦然难以在长期给民营企业的销售业务带来价值我目前辅导的两个统计数据仓库团队，因为对于财务销售业务领域知识的不熟悉，导致在特性交付的时候一直在疲于应付销售业务团队的各种诉求，无法有效的针对客户来做需求的分析和引导。

假如他们把统计数据仓库换成了统计数据南台，由于要提供具有前瞻性的销售业务洞见，南台对销售业务领域专家和统计数据科学家的要求会变得更高而不是更低假如统计数据南台的建设是销售业务决策而不是控制技术决策，销售业务的洞见和诉求会在第一时间融入到南台的建设操作过程中来，南台的价值风险也会相应降低。

3. Empowerment Over Governance 赋能胜于治理

自从民营企业构筑了IT职能部门和团队，IT作为民营企业的成本中心，治理一直都是核心的职责和组织机构目标治理的目标总体上是为的是控制IT投入成本、提高IT构筑效率，进而目标可以衍生出“降低成本、提高F83E43Se率、提高IT流程的标准化某种程度”等多种形态。

在过去10年的民营企业IT结构调整的操作过程中不难发现，控制成本和提高销售业务响应力是站在同两个天平两端的完全相同的需求10年前，民营企业在苦苦思考敏捷结构调整能为他们降低多少IT研发成本；5年前，民营企业也在思考微服务项目构架的引入可以为他们降低多少IT投入。

慢慢的，民营企业终于醒悟到，敏捷和微服务项目都是在为高响应力，而不是在为低成本服务项目到了今天，“可以F83E43Se的民营企业级潜能”又一场看起来符合了降低民营企业IT投入的目标，但是作为民营企业销售业务的发展须要来看，高响应力的组织机构级目标

远远没有褪色假如南台不能契合这一目标的话，相信最终被抛弃的不是销售业务或是用户，而是IT构架本身他们再来观察穆萨这种“控制技术即销售业务”的组织机构——治理其实仅仅是一种表象通过销售业务主流程的标准化和南台化，后台的新销售业务会更快速地被构筑出来，而不再须要新销售业务团队从头到尾完整地构筑一遍其他销售业务职能部门已经构筑过的销售业务。

这时，治理的目标基本上已经完全退让给了赋能这一更大的目标这种就实现了我在前面提到过了民营企业希望通过构筑南台来化解的第四个难题：“加速应用领域开发的TTM”最近几年，民营企业在提销售业务赋能的同时，一定会谈到要通过网络平台来构筑两个更大的密切合作生态。

他们看到国外的同行们在做民营企业构架结构调整的时候，提到的也更多的是“网络平台”而不是“南台”今天我还在两个探讨组里看到了有关网络平台和南台的异同点的探讨简而言之，网络平台面向生态和赋能，南台更多的面向治理之所以南台在国内大火，某种意义上是因为国内民营企业的IT团队仍然在为他们的“成本中心”的定位寻找捷伊价值点。

跟着前面的思路，假如民营企业构筑他们的网络平台或是南台，是作为一种发展战略出发的，并且是由销售业务团队主导的构筑操作过程，所以这种的南台所要贯穿的使命，也必然远远大于两个“成本中心”所负担的使命淡化治理、强化赋能的思路，可以使得民营企业在构筑南台的操作过程中，更多的关注这一发展战略措施所带来的销售业务收益，而不会仅仅的关注到降低了多少IT成本；更多地关注野心勃勃的应用领域团队面向客户的需求来构筑捷伊销售业务特性，而不是仅仅关注到团队使用了多少南台标准化的潜能。

以上，是我当前有关民营企业构筑南台的思考他们从构筑准则开始讲起，最终梳理下来，发现有关南台建设我的两个核心观点是：在两个还没有实现“控制技术即销售业务”的民营企业之中，构筑南台是两个须要通过民营企业发展战略引领、销售业务职能部门拉动、以构筑生态为主要愿景的IT构架筑设操作过程。

假如这种的前提条件暂时不能满足，IT职能部门与其投资来构筑两个颇具销售业务争议性的南台，不如回归到网络平台的其本质——通过网络平台控制技术来贯通交付瓶颈、构筑开发者社区和生态、提供统计数据自服务项目网络平台以赋能销售业务自主挖掘洞见、通过构筑实验网络平台来加速民营企业规模化创捷伊脚步、和构筑民营企业级用户触点网络平台以提供统一的用户交互体验。

这五个方面其实是ThoughtWorks所明确提出的数字化网络平台发展战略的主要内容这五个网络平台都既可以由销售业务发起，也可以由控制技术职能部门发起最终被赋能的一定是销售业务和用户反过来，假如你的民营企业已经被认为是两个“控制技术即销售业务”的控制技术型公司，我认为，南台确实是适合你的。

站在这个基础之上，他们可以再来探讨一下，如何正确的构筑两个民营企业的南台，和如何实施面向南台的发展战略结构调整作者ThoughtWorks首席构架师 黄雨青ThoughtWorks首席构架师 杨云ThoughtWorks首席构架师 王威

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