网络的南台（网络子公司中简而言之南台是是不是表述的？）蔬果撷取，

大约从去年年底已经开始，网络南台的台网基本概念已经开始被广泛探讨但在此之后，有关南台究竟是司中述的蔬果甚么，却是南台莫衷一是引用姚学甲老师在《当他们谈南东开经，他们在谈些甚么| 平话南台产业发展战略》一文中提及的不表有关南台的一些认知，就能看出一些端倪在很多人眼中：南台是网络控制技术网络平台，像

微服务项目合作开发框架、台网Devops网络平台、司中述的蔬果PaaS网络平台，南台容器云之类的不表，现代人都叫它“控制技术南台”在很多人眼中：南台是网络微服务项目销售业务网络平台，像最常见的台网甚么用户服务中心，订货服务中心，司中述的蔬果各种微服务项目集散地，南台现代人都叫它“销售业务南台”在很多人眼中：南台应该是不表组织机构的事情，在释放创造力：近似于企业外部天然资源调度服务中心和外部创新孵化组织机构，现代人叫它

“组织机构南台”那些认知都对，但也都有不如准确或不如完整的部分南台，作为两个还在被表述当中的基本概念，正处在两个他们都有感觉，但又难以被表述的状况而且可预见的是，这种相对模糊的状况可能更要维持相当长的一段时间在此之后，在查阅了大批资料、并与天猫等小厂的南台相关负责人沟通后，他们发现，目前行业内对于南台探讨的视角还是多与此相反产业发展战略或组织机构架构层面，而

南台更多是因为子公司销售业务在产业发展到某一阶段时，遇到瓶颈与障碍后，为化解前述难题而提出的化解方案虽然如前所述产业发展战略的视角去看，确实能够让他们视野开阔，从更高层次认知南台但产业发展战略是如前所述前述销售业务而制定的，假如撇开销售业务去无用，就如同明智之举，还是无法了解南台到底是甚么。

接下来，他们将会站在前述销售业务的视角，探讨呵呵南台的“前世今生”，以及假如想要成为两个南台产品经理，你应该具备哪些能力01 为甚么须要南台？市售讲到南台，一定会提及两个例子，两个是13年马云参观supercell，然后在15年确定了穆萨的南台产业发展战略；另两个是宏碁的南台产业发展战略转型，也是那句著名的“让丹勒帕炮火的人指挥战斗”。

这或许会给他们两个错觉，或许南台是一种自上而下的产业发展战略选择老板觉得南台好，因此要搭建南台不过，事实上，或许与绝大多数人想象不太一样，南台的产生，绝非完全是Kosaraju的产业发展战略设计，也绝非是为了追随某种行业蓝海，而是随著子公司销售业务高速路产业发展、组织机构急速膨胀的过程中暴露的种种难题须要被化解。

而这时，南台的基本概念恰好对应了这个难题，因此他们接受了南台过去几年中，借着移动网络的红利，许多子公司都高速路产业发展，进行大规模销售业务开拓，销售业务开拓的速度足够快，对子公司自然是好事，但随著而来的难题是，子公司外部出现了大批的重复建设和天然资源节约的现象。

穆萨的共享天然资源办公室产业发展历程是如此子公司刚已经开始只有淘宝，后来意识到B2C模式的销售业务也会是B2C应用领域重要的组成职能部门，因此出现了天猫，随著天猫的急速产业发展，逐渐分立成两个职能部门，但这两套都包含订货、货品、库存量、价格、仓储配送、仓储等基本销售业务控制系统。

这两个控制系统互相分立，各自运行等到10年左右，穆萨已经开始上线1688、聚划算等销售业务的时候发现，那些销售业务针对的应用领域虽然各不相同，但他须要用到的控制系统机能也高度类似，主要也是订货、货品、库存量、价格、仓储配送、仓储等控制系统。

假如那些新销售业务的控制系统也都要全部重新合作开发一遍，这无疑是很大的天然资源节约明明既有的控制系统调整呵呵就可以满足新销售业务的需求，为甚么更要继续合作升级换代控制系统呐？在这个大的背景之下，穆萨外部将共享天然资源办公室的职权急速提升，统一将各个销售业务销售业务职能部门生物降解，反复建设的机能和控制系统统筹规划和管理。

穆萨供应链南台/图源网络其实，很多子公司的南台职能部门，或者网络平台销售业务职能部门的出现都有类似的背景和情况比如说，滴滴在15年末已经开始启动自己的南台产业发展战略，这与滴滴当时的销售业务产业发展阶段也是相关的2015 年末，滴滴在短时间内形成了包括快车、出租车、专车、顺风车、代驾等多销售业务的。

垂直化架构那些销售业务虽然会有一些差别，但核心控制系统和流程都是类似的假如各自分立合作开发，也会出现各种各样的难题比如说，合作开发成本过高，滴滴旗下的每个销售业务，其实都是可以单独支撑起一家子公司的，假如每个销售业务都分立做到极致，那么合作开发成本和人力成本就会非常巨大，而假如为了控制成本，就把控制系统的建设放缓，则意味着，无论是核心控制系统本身的质量，还是对外的用户体验都不太好。

在这样的背景下，滴滴也已经开始考虑将诸多销售业务，以及各个城市的控制系统统筹规划，统一建设，提升服务项目前台的能力其实，刚刚他们提及的，以及许多正在实践南台销售业务的子公司，都有类似的难题，那些难题，大约会是两类——一类是，许多销售业务需求或机能需求高度类似、通用化程度很高，但由于没有专门的团队负责规划和合作开发，大批的控制系统重复合作开发、重复建设，导致。

复用性低、效率低、产研天然资源节约、用户体验不统一另一类是，早期销售业务产业发展过程中，为了化解一些当下的销售业务难题，垂直的、个性化的销售业务逻辑与基础控制系统耦合太深，由于没有网络平台性质的规划，横向控制系统之间、上下游控制系统之间的交叉逻辑也非常多，这样导致在新销售业务、新市场的开拓过程中，控制系统没法直接复用，甚至没法快速迭代。

这两类难题，在软件合作开发应用领域，有专门的名称，叫做“重复造轮子”和“烟囱式架构”这两类难题本质上是企业在产业发展过程当中，为了化解当下的销售业务难题，快速上线了很多机能，而欠下了许多控制技术债，当企业进入成熟期之后，发现那些难题的存在，严重影响了企业的运行效率和运营成本。

如何能够机制化，产品化地化解那些难题，能够更好地通过产品的形式，将企业外部具有很强的通用性的数据、机能、产品甚至经验进行统筹规划和合作开发，进而更好地帮助前台销售业务职能部门更多地关注销售业务，提高销售业务运营效率，进而提升企业竞争力，是企业合作开发南台的基本出发点。

现阶段，大多数提出南台产业发展战略或是建设大南台的子公司，大多都有类似的困境销售业务高速路产业发展多年，许多难题积重难返或者大批在化解“重复造轮子”的难题，南台这个基本概念，很多情况下是因为契合了大子公司销售业务的产业发展的情况，而被他们广泛认可。

02 南台能化解甚么难题？前面的内容，他们大致介绍了南台要化解的难题这给他们一种感觉是，南台是只有大子公司才能做的事情，因为毕竟只有大子公司在会有这种多条销售业务线，须要大批通用机能的场景，也只有只有大子公司有能力拿出如此大的天然资源打造个南台。

事实上也如他们所说，很多子公司的南台销售业务，前述销售业务产业发展到一定阶段，进入两个瓶颈之后，为了能够应对接下来的难题，才一点一点从外部已经开始推动化解之前的难题但这其实只是南台建设的两个层面南台作为一种产品设计思路，或者控制系统架构思路，并不受限于子公司的规模，理论上讲，任何一家即将或者正在面临销售业务高速路增长的状况时，都很值得利用和借鉴南台的思路，将目前销售业务当中大批可复用的机能和场景进行梳理，为销售业务的高速路增长做好准备。

这在中小子公司当中，是有现实意义的对于很多中小子公司，当他们走出生存困境，进入到高速路产业发展阶段时，会遇到很多的难题，但大概率会遇到的两个难题是，过往的销售业务模型，产品能力很有可能没法完全承接住大规模用户增长带来的压力。

而当你具体到每个用户的时候，你又能发现，他们遇到的难题你之前都遇到过，只不过，因为呵呵来的太多，你没法像过去一样提供达预期，甚至超预期的服务项目时，对方就会产生不满这也是为甚么许多子公司会生于拉新，死于留存的两个原因。

很多子公司在这个阶段的选择都是为了临时化解两个难题，快速上线两个机能，也不是不可以，只不过，很有可能你的化解方案会急速带来新的难题，最后陷入到机能太过复杂，以至于积重难返的地步因此，在有可能的情况下，子公司将一些大概率长期有价值的机能，专门模块化，进行合作开发和优化，确保即使销售业务规模进一步扩大，也能够满足销售业务需求。

甚至，随著能力或方法论的急速优化，甚至有可能某一天成为整个行业的方法论这个过程，就很像是在高速路飞行过程中修飞机一样一方面，机翼已经千疮百孔，摇摇欲坠，另一方面，发动机还在运转，你还能往前飞，但你知道，假如再进入到下一场战斗，你不见得还能确保飞机不会坠落，因此，必须抢在下一次战斗前把飞机修好。

随著销售业务的产业发展，你对飞机的要求，也不仅仅是修好，可能会希望，能够提前预防一些难题或者，知道你的飞机哪里战斗力最强，就把哪里做到最好或许，就能够回避之后的一些难题这或许是南台这个基本概念，对于中小子公司外部产品规划的两个启发。

当然，须要提示的一点是，对于中小子公司而言，南台的理念不见得是单独拉几十人搭建两个南台产研团队，可以将一些关键流程先行标准化，把一些反复出现的场景当中的化解方案进行沉淀，部分须要产品化的机能先行产品化，可能对于一家销售业务刚刚已经开始起步的子公司来说，就已经很重要了。

03 南台产品经理的挑战之前的内容，他们其实花了很大的篇幅来探讨，为甚么会有南台，南台化解怎样的难题，以及南台适用怎样的场景但，具体到销售业务场景当中，南台产品经理又在做甚么事情，化解怎样的难题？假如想要成为一名优秀的南台产品经理，又会遇到怎样的困难和挑战？。

他们采访了一些大子公司的南台职能部门之后，会发现，南台产品经理面对很多挑战，其中，最主要要是最困难的挑战，主要集中在这样两个方面一方面，是思维的差异很多产品经理并不是从一已经开始就从事南台相关的事宜，也不是一已经开始就有南台这样的定位。

更多情况下，他们是从前台销售业务职能部门，或者以销售业务为导向的产研职能部门转型到南台产研职能部门这时，其实要面临很大的思维方式、做事方法的转变在销售业务职能部门或者以销售业务为导向的产研职能部门，最核心的目的是达成销售业务目标，要求你速度足够快、机能高效地化解当下的销售业务难题，当前销售业务产业发展的效率是最关键的。

至于说，这个机能将来有没有可能适用于别的场景，有没有可能化解别的难题，这个难题实在是没那么重要但，对于南台不能如此对于南台产品经理来说，必须思考的难题是，这个机能在现在或者将来能满足多少销售业务场景？假如将来有新的销售业务出现，是不是能够复用？或者说，须要做多大的调整才可以复用？甚至于，这个机能有没有可能对外输出，提供。

SaaS化的服务项目那些难题，是南台职能部门须要思考的难题这是思维上的差异另一方面，是环境的变化当你在销售业务职能部门的时候，响应销售业务是相对轻松的但，在南台职能部门，响应多个销售业务，就没有那么轻松了就拿需求调研为例在销售业务职能部门或以销售业务为导向的产研职能部门的时候，你只要和对接的销售业务人员沟通清楚需求就OK了，毕竟，你只要了解这两个或对应的多个职能部门的销售业务需求即可，销售业务目标相对比较明确。

但，当你须要响应多个销售业务职能部门的时候，就没有那么容易了你会发现，同样两个需求，A职能部门的流程和B职能部门流程完全不同，或者，流程是相似的，但到具体细节的时候，却有很大差异更可怕的是，同样两个难题，由于销售业务的产业发展阶段不同，对于难题的态度也全然不同：有的职能部门销售业务已经非常成熟，自己流程也很清晰，因此不太希望你来调整他们现有的流程；但，有的职能部门还处于探索期，还没有遇到你提出的难题，可能压根就不理你。

这时，对于南台产品经理的挑战就非常大他们可能会将大批的精力耗散于不同职能部门之间的沟通协调，反复对同两个需求进行确认，很长时间没有明显突破这个时候，就要求南台产品经理有很强的沟通、协调和协作能力并且，因为他们接下来要做的化解方案，是要服务项目于多个销售业务。

这个时候，须要南台产品经理有很强的逻辑思考能力，看到不同需求之间的共性需求，并提炼出两个产品化的化解方案甚至于，对于一些尚未遇到这个难题的销售业务职能部门，可能更要帮他们前置地思考化解方案这又很要求产品经理的逻辑思考和抽象思考能力。

既须要沟通协作的软技能，又须要逻辑抽象的硬思考，这可能才是南台产品经理最有挑战的地方虽然有挑战，但也不见得没有方法对于南台产品经理来说，刚刚他们提及的内容，也只是帮助南台产品经理，对于南台产品这个岗位所要面临的挑战和工作，能够有一些初步框架性的认知。

但，在前述销售业务场景当中要化解的很多复杂难题，受限于篇幅，他们还没有详细探讨对于南台产品而言，他们的能力要求其实跨越非常大一方面，须要极强的逻辑思维和产业发展战略分析能力，能够看到销售业务当中的关键流程，认知销售业务接下来的产业发展方向，并将其转化为产品机能，与研发一起实现。

另一方面，又须要极强的沟通和交流能力，能够在与多个销售业务线，需求、背景、想法各不相同的相关方一起，推动完成相关机能的实现这背后，是控制技术，也是艺术某种意义上，能够掌握掌握这两种或许很多对立思维，并能够灵活运用，可能距离成为两个优秀的南台产品经理，就不太远了。

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